|
俗话说三分修、七分养，随着行驶里程的减少和车主消费日趋理性，汽服门店机电产值，由原来的维修，转为油液水易损件的更换和养护，这是每个老板必须面对的现实。
本文就从项目转化过程中的7个误区和20个方法技巧两个方面和各位从业者交流。
如果你也是这样想的，那就大错特错了，原来维修故障，现在主要是养护，只换个机油，产值如何提升？
（1）客户经理（服务接待），财务，机电，钣喷和配件，以及公司其它岗位，全员参于销售；
（2）不分析员工性格特性，是否愿意和适合做销售，一杆秤量到底，还辩称：“挣钱的事，还需要人逼着。”
（1）激励政策不合理，不分销售和施工，奖励政策刚执行，员工积极性很高，时间不长，业务和车间，相互扯皮，认为付出没得到，最后导致内耗，转化无人去落地；
（2）奖励金额兑现不及时，同工资一起发放，甚至出现不发或漏发现象，期初员工还过问，时间长认为问也没用，承诺都是在画饼，自己不去做，谁也没办法，最后两败俱伤，最可怕的是老板，还认识不到，仍在找其它方面的原因；
（3）项目转化激励政策，会议上口头说，也问员工是否清楚或明白，当时全体回答是肯定的，但会后没有文以文字版下发，更没有宣导，也没有人跟进或执行力弱。
（1）汽服门店项目培训，主要依靠的是产品供应商，供应商的讲师们鱼龙混杂，专业知识，综合素养掺差不齐，甚至都没有从事过汽服这个行业，主要按PPT讲品牌发展史，产品知识，营销话术和注意事项，最后是定任务，同门店共同给员工激励，来提升销量；
（2）汽车后市场从业者，普遍学历不高，不喜欢学习和参加培训，讲师都是供应商指派，大多数无售后一线岗位从业经历，内容偏书面化，而非生产一线，员工为了尊重讲师和老板，理礼节性“掩耳盗铃”在听，左耳朵进右耳朵出，如何用一线员工能听懂和非专业枯燥的方式培训，是我们需要研究和思考的；
（3）培训是针对岗位，而非都要全员参加，有些讲师要求，早会提问和相互演练，自认为执行力强，事实是劳民伤财，耽误大家时间，都在为了演练在练习，特别是除快修快保外的，中大型组织机构和岗位健全的门店；
（4）培训没有考核，考核不对岗位，或没有时间限制，更谈不上设立灰度（过渡期）。
（1）低底薪或无底薪，高项目激励，员工为了收入最大化，不惜以伤害客户长期价值为代价；
1、汽服门店机电业务，由原来维修为主，转为基础保养和养护，及易损件更换为主，所以工资结构中，务必设立项目激励板块，否则车不做养护，不会影响驾驶，客户更不会不结算，员工不是自愿自发，很难将产值提升；
13、客户来店保养或维修，汽服门店都有规范的流程，和标准的服务项目，如果客户有疑问，客户经理讲清楚，同病人进医院，看病前必须进行各项检查一样，用测量数据和报告，给技师提供诊断和施工方案，报告和数据出来，做不做选择权归用户所有，市场竞争比较激烈，我们服务好每一个客户，看重持续和长久，而非一次； |
