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近日，跟一做汽车用品生意的朋友在咖啡馆聊天，对近年来市场变化之快，感慨颇多、唏嘘不已。他入行已有近十年，经历了汽车用品行业的黄金时代、白银时代，戏称已进入青铜时代。
聊天内容的时间跨度很大，对于我谈及多年前行业里的有些事情，他并不清楚，我这才蓦然发现，不知不觉，我已经入行24年，和他已经存在“代沟”了。
从个人来看24年不算短，从二十多岁的小伙长成邻家大叔；从行业来看，24年并不算长。
从修理工做起，除了没做过会计，修理厂所有岗位都做过。做过七八个人的小店，到上百人的大厂，从综合到专修，从单店到多店；从单打独斗，到与人合伙，从业经历也算丰富。
曾经有人形容做企业就像打游戏闯关、升级、打怪，需要练习技巧，还要置办装备。我不太会打游戏，但就像一个人的成长教育经历可以分为小学、中学、大学和职场一样，我也将自己所经历的从业成长历程划分成四个阶段，回顾总结过去，展望未来，算做一次闲谈罢。
二十年前，像很多同行一样，我从以前打工四年的汽修厂跳槽出来，带着技术和创业的渴望，看到了行业里的“内幕”，看到了机会，与另外三个人合伙开了一个小店。
多数处于这个阶段里的老板想培养人又不敢，怕员工有了本事就出去单干，还带走自己的客户（老板本人也是这么干出来的），所以最好的选择就是把所有资源把握在自己手里，最多再找来几个亲戚来分担一下。
这个阶段，无论对内还是对外，信息不透明是不可避免的，老板自己也不一定清楚经营情况到底如何，何况也不想让人知道。这时候对门店信息化和管理没有多少认识和需求，有个能打印出结算单的软件就算是好的。
这个阶段老板就是企业核心竞争力，懂技术懂业务的老板在这一阶段占有明显的优势。
“跨界”来的外行老板会很难受，找不着感觉，入行前的过高期望值会受到严重的打击，原本没瞧上眼的“低端”对手，却都是一个个打不死的“小强”。
优点是这个时候的管理成本较低，盈利状况往往还不错。缺点是老板不能休假更不敢生病。
在第一阶段做了几年挣到钱后，开始有了追求更快、更高、更强的想法，开始注重品牌和形象，想通过提升形象、树立品牌来吸引更多的客户，而不是仅依赖那些关系户和老客户的转介绍。
多数“跨界”来的外行老板进入后市场时，往往会选择直接从第二阶段开始。第一阶段的基础和积累他们没有耐心去做，认为那样太“LOW”。
他们认为把品牌和形象做好，把硬件投入到位，就能够赢得客户。但是，直接切入汽修行业的外行老板多数眼高手低、期望值过高、对困难估计不足，很多没有熬过生存期就坚持不住退出了。
但有意思的是，如果外行老板开始选择先进入洗美装行业，然后再增加维修保养项目往维修方向转型，成功率就会高很多。
这是否能说明，洗美装的营销能力、客户开发和管理的能力是必要的，而技术和配件这两项对于汽修行业最重要的能力反而“显得”没那么重要呢？这也从侧面说明，这一阶段，市场透明度低，营销和话术起到了很大作用，客户感性而盲从，只能信任人，而不是品牌（除了4S店以外）。
品牌是容器，装载客户的“了解、信任、偏好”。从了解，到信任、偏好，品牌价值不断提升。
当我进入第二阶段时已经开始出现了4S店。通过对4S店观察，有了对品牌和形象的认知，开始做自己的品牌和形象。
自己做品牌，主要取决于老板的见识，学会从客户角度观察，关注客户体验。所以，除了要完成品牌形象上的升级，开始对管理和服务流程上进行升级。
往往有过4S店经验或者原先在其他服务型行业有过成功经验的跨界老板，特别是洗美装行业的老板在这方面意识超前，一开始就把门店的品牌形象建设放在了一个很高的位置。
除了看得见的硬件，更会在看不见的地方做细致的投入，如业务和管理流程，客户体验和客户关系，企业文化等方面。
除了创立“南海”品牌，我也在十二年前，选择加盟了当时的某世汽车维修网络。
加盟一个品牌，往往是跨界而来的外行老板进入后市场的首选。而作为后市场从业多年的老司机，加盟某世是怀揣着对国际大牌的信任。
但是从实际效果来看，多数加盟品牌的服务和支持，做得不尽如人意。往往只是得到品牌的使用权，以及一些与实际脱节的管理模式和培训，还有些与同行学习和交流的机会。
这就像免费培训的效果往往不如付费的效果一样，差别就是付费前后心态的变化导致行为的变化。
1、多数加盟品牌并不真正具备复制和服务加盟店的能力，把效果图、PPT和演讲做好就敢招募加盟，尤其是近年来在资本的推动下，还出现了一些股权加盟；
2、即便品牌商自己能做好直营店，不等可以做好加盟，做和教不是一个维度上的能力；
一方面，加盟者在付出自认为不低的加盟费后，短期内并没有得到明显的改善，反而可能因为成本较加盟之前上升而实际盈利没有增长或增长效果不满意。
另一方面，加盟商在招商、信息化、培训体系等方面花费不小，但收不上足够的加盟费，只能去赚配件的钱，但随着配件的透明度越来越高，跟专业的供应链公司相比，汽修连锁品牌的配件没有什么优势可言，赚不到钱就缺乏动力去做好加盟后的服务。
目前，多数加盟都陷入了加盟双方都不满意的尴尬境地。我也在加盟某世六年之后选择了退出。
第一、也是最重要的，是否认同加盟品牌的价值观和经营理念，是否对加盟后盈利水平和时间有合理的预期？先要想清楚。
要看加盟能给自己带来的是短期利益还是长远利益，短期利益是否会损害长远利益。
有些项目加盟的危害在于短期内有利，但长期来看是有害的，如很多利用信息不对称和夸大事实的过度营销甚至是欺骗性项目，比如“把梳子卖给和尚”，加盟这类项目基本等于自杀。
第二、加盟之前，反复了解其加盟店的实际运营情况，哪些是加盟体系确定给带来的支持和改善，哪些是加盟店原有的优势或特殊资源。
不要看完直营店就决定加盟，一般来说，直营店做得再好，与加盟店的关系其实不大。
直营店的资源不可能原封不动的复制到加盟店。管理和服务都很难实现标准化，教和学的能力是否真的具备。
第三、加盟总部是否有足够的运营服务团队，能否提供一定频率（如每月至少一次，每次至少一天）的驻店辅导，如果不能，或者获得辅导的成本很高，那加盟也没有什么意义。
第四、众筹性质的股权加盟，即自创品牌并加入成为合伙人的，实际上是联盟关系，要有风险共担、利益共享的机制和思想准备。
经过第二阶段，创立了自有品牌，有了一定的品牌知名度和影响力后，开始考虑在本区域再开几家使用统一品牌和形象的分店，既享受同城的品牌效应，也能给员工带来更多的晋升通道。
开分店时，除了自己独资，还可以用合伙方式。正规一些的做法是，先由老板及骨干关键力量成立一个总部，再由总部去参股各店，与店长形成分店股权关系。这样可以培养出总部的管理人才，总部来统一实施各项管理，店长只需做好店内的经营。
为下一步继续发展连锁打下坚实的基础。但缺点是短期内管理成本会较高、沟通管理层级增加，效率会下降。
如果还没想好做成真正的连锁，只是多开几家店赚钱，或分店数量不超过十家时，就没必要成立总部（或叫管理公司）。
推荐一种更简单的分店合伙人模式：每一个分店都只有老板和店长这两个合伙人，有什么事两个人一商量就完了，效率很高。相当于老板在培养复制小老板。这样的小老板（店长）平时在店里有较大的自主权，可以充分发挥主观能动性。只把可以明显降低成本的如营销、培训和采购，和必要的结算收款放在一起来统一来做。
此时，两位老板的利益和信任是最坚固的纽带。只要老板能尊重分店小老板的利益，不涉及原则问题时，不把自己的意志强加于小老板，二人就可以愉快的合作下去。
这是一种很灵活的的初级连锁模式，对外叫连锁，实际是分店，距离真正的连锁还有差距，但是，这种方式既有连锁的品牌和集采规模优势，又能避免过高的管理及合规成本，在劣币驱逐良币的现阶段到是一个相对不错的选择，能在规范和灵活之间取得平衡。
在这个阶段，老板要把主要精力放在对小老板的培养和沟通，以及自身学习成长上。
分店小老板一定要从内部选拔，可以赛马，也可以用钱来投票，不要从外部来解决，否则会打击员工的积极性。这一步走得好的话，会使得内部人才稳定，积极性提高，管理成本降低，为进入下一阶段的真正连锁打下坚实基础。
这一阶段，信息化是保证合伙人之间信任、透明和规范的基础，信息化变得很重要。但不要冲动自己做软件和系统，成本很高不划算。目前已有很多较成熟的门店信息化解决方案，选择适合自己的即可。
这里有一个需要避免的误区：除极少数管理人员和店长以外，技术和业务人员往往不适合做股东，因为多数情况下起不到股东的作用，而且进来容易退出难。
股东最好是创业时可以同生共死的命运共同体，至少是能共同承担风险的事业共同体，而不是可以靠工资奖金就能解决的利益共同体。简单来说，能用工资奖金激励的人，就不要用股权去激励。
能做到这个程度的在行业内就算得上是阶段性成功。目前，具有五家以上的统一品牌和形象的汽修厂（店）的区域小连锁，估计能有几百家。
从这一阶段再往上走，从分店走向真正意义的连锁，特别是还能够实现跨区域经营并且实现盈利，光门店信息化、供应链这两大要素，就已经远远超出了绝大多数汽修厂老板的能力范围了。只有极少数精英级的老板才能做得到。
目前，行业内真正的连锁品牌屈指可数，能成功地实现跨区域经营的更是凤毛麟角。
除了具备对连锁和汽修深刻的认识，更要同时具备自己做得好还能教会别人的复制能力，绝对算得上是业内的翘楚。
汽修连锁也有六个统一：统一品牌、统一标准、统一管理、统一采购、统一核算、统一培训。是汽修发展的第四阶段，也是最高阶段。
对于直营来说，资本和运营能力是桶底；管理、培训、技术、服务、营销、配件、软件、人力资源等都是桶身上的木板；组织的管控力是桶箍。桶上的每一个部件都是自制，所有的桶也都批量自制生产。
这样做的好处是标准化起点高、可控性强、品牌和文化烙印深刻。缺点是先期投入很大、各项成本高，盈利所需的时间很长、对资本和人才的要求很高。特别是在标准化、信息化和供应链的投入巨大，注定只有极少数的企业才能做到和做好。
以汽修行业的经营规模和盈利水平，能否支持跨区域的直营连锁所要承担的成本，是否能实现快速规模化复制，给投资人满意的投资回报？目前还是个问题。
所以，直营连锁一直被业内同行尊重推崇但却不被资本看好。部分原因是直营是一个封闭的体系，在每个方面都要自己做好，处处面临外部竞争，各项成本很高，很难产生规模效应，边际成本无法快速降低，实现不了资本推动快速扩张、快速盈利的预期。
对于直营体系内的人才来说，解决不了为谁干的利益问题，也解决不了责任分散而无人负责的问题，人才复制是直营连锁最大的瓶颈。
而且汽修行业的技术、服务、产品都很难实现标准化复制，加上多数是一年两三次的低频消费，客户很难对维修和保养产生良好的体验、认知和口碑传播。
还有大量线下门店的建设，先不用说是否有能力去管控这么多的门店，也不必说重复建设的浪费，就说面临与现有门店的资源争夺，必然要砸掉现有很多存量门店的饭碗，就会带来激烈的抵制和恶性竞争。会使得本来应该去更好服务客户的资源和精力放在了可以避免的竞争上面。
随着规模越大、外部竞争和组织内耗会越来越大。本文前面说过，几十万家处于第一阶段的修理厂就像小强一样，生命力非常顽强。而且，很长时间内直营连锁的正规军很难获得品牌溢价和规模成本优势，反而因为过早的合规而导致成本过高，在现阶段的竞争中处于成本劣势。
对于特许加盟来说，门店运营和复制的能力是桶底；培训、技术、服务、营销是桶身的木板；品牌、供应链和信息化则是桶箍。
后市场特许加盟品牌目前只有几个做得相对不错，但离成功还有很大距离。成功是要看加盟店或托管加盟店能否达到令投资方满意的经营效果。目前看无论哪种加盟方式，加盟店的经营效果都不怎么样。
加盟后还得100%靠自己去努力，跟加盟前区别不大，不能像很多酒店、餐饮连锁那样，将投资与经营可以分开，实现托管经营，而且总部会有成熟的员工培训复制、客户营销导流和高效供应链的支持。
的确，车险是刚需，但我认为车险无论在哪种连锁形式中，最多只能用来做桶箍，不能做桶底。
车险容易受到政策的影响，存在极大的不确定性，以此为基础的连锁模式，必须是能够控制得了车险政策和资源的人。除了保险公司和掌握新车销售资源的4S店，谁还有呢？
而且，车险的信息对称性最容易被解决，不是一定需要线下服务，随着客户年轻化和互联网信息化，留给独立后市场的保险销售机会还能有多少呢？
车险如此，保险事故维修也是如此，所以，我并不看好以车险为纽带的独立后市场的连锁，包括钣喷连锁项目。
供应链驱动型连锁，也可以看做是一种特许加盟，目前在国内还没有开始出现。但我判断未来的连锁将是属于它的，也是最有价值的连锁形式。
供应链驱动型连锁的桶底是配件供应链和配件、车型数据信息化；门店的经营、管理、技术、培训等是桶身上的木板；桶箍是品牌、营销和认证。
汽修可分为“技术+配件”两大部分。汽修厂的价值在于技术和服务，但很难复制和规模化；而配件则可通过供应链管理实现规模化。
占修理厂接近50%成本的配件是连锁的最大价值，所以供应链最应该也最有动力成为汽修连锁的推动者。
汽修回归行业本质，专注于技术及服务，赚取技术和服务的价值，配件的合理利润来自于供应链的销售返点，将配件的选择、采购、库存管理等交给更加专业高效的供应链。
供应链驱动的连锁可以将修理厂的后端实现标准化，而前端，面对客户和员工管理，可以使门店有更多的的自主权和灵活性，不一定非要全部统一，这样就降低了连锁的成本，又能实现连锁的规模效应。
供应链宣传品牌，让客户知道配件的品质是由有品质保障的供应链提供的，就像美国的AUTOZONE和NAPA；而加盟修理厂的服务也是经过供应链的培训和认证，是可以信赖的。
所以，目前国内汽修连锁的正确姿势是先做好专业化供应链，再由其去整合其中部分优质诚信的汽修厂，整合的过程是叫做连锁还是认证，都是一个意思。
与直营连锁把后市场几十万家修理厂当做竞争对手相比，供应链则把修理厂当做客户，再加上从中挑选出部分适合的成为连锁的伙伴，显然后者推动的连锁遇到的阻力会更小，可以借助的资源更多，成功的可能性也就更高。
至此，我所理解的汽修厂进阶、升级的四个阶段已经基本描述清楚，如何选择取决于每位老板对个人、企业和行业的规划和价值的判断。
在什么时候扮演什么样合适的角色很重要，顺应趋势，踩准节奏，跟上行业产业发展的节奏，实现主动升级。
如果自己不能主动升级，也要看准时机，将自己与优质强势的资源实现合作共生关系，顺势而为的被动升级，也是一种明智的生存策略。所谓选择大于努力，就是在每一阶都能做出正确的选择。
此前也和一些同行尝试走过从联盟到联邦，再到连锁的道路，但是这条路至今还没有人走通过。
原因是门店数量简单累加的量变，无法实现原有门店商业模式上的质变，没有核心的价值链能将这些门店紧密地联系起来，没有实现价值重塑产生新的价值，这种模式也就是伪模式。
目前看，供应链驱动最有可能将门店实现整合，并帮助门店实现信息化升级，提升效率，创造出连锁的真正价值。
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