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作者：管鸣宇、魏安垒（Alexander Will）、周冠嵩、赵钊、韩冰
随着全球各个市场电动汽车渗透率的上升，电动汽车在车企业务中的地位愈发重要。疫情影响虽导致轻型车年销量同比下降14%，但纯电动汽车和插电混动汽车的销量却增长了42%。总体而言，汽车行业的电动化趋势主要基于以下五大支柱：
成本考量：新能源汽车的各类补贴及税收优惠政策给了消费者巨大助益。此外，近期原材料价格虽有上涨，但电池成本长期仍呈下降趋势。预计到2025年，三元锂电池价格将降至约100美元/千瓦时，磷酸铁锂电池成本约为75美元/千瓦时；与传统燃油车相比，目前多数地区的纯电动汽车均享有全生命周期的成本优势。
车企战略：多数中国和国际车企都决心实现完全电动化，并共计规划在2025年前推出超过200款全新纯电动汽车，以满足消费者对于不同车辆类型的需求。
消费者偏好：节能减排趋势的兴起及市场上越来越多的产品选择，正进一步刺激消费者对电动汽车的偏好，并将电动汽车视作购车选项。
基础设施：实现覆盖全国的充电基础设施依然是电动汽车发展的一大瓶颈；根据麦肯锡中国汽车消费者调研，充电基础设施不完善是阻碍消费者购买电动汽车的关键原因之一。
变局之下，电动汽车的盈利能力依然是许多中国和全球车企面临的挑战，传统车企和新势力企业纷纷开始探寻可盈利的电动汽车业务模式及可持续的竞争优势。随着电动汽车市场的日益壮大，消费者愈发青睐电动汽车，车企有机会重塑业务模式，大幅提升盈利能力并跑赢大盘。
电动汽车市场渗透率持续加深，但许多车型的盈利能力依然较差，导致市场普遍认为电动汽车难以实现盈利目标。我们的分析结论显示，虽然多数传统车企目前盈利水平较低（略高于盈亏平衡），若干领先的造车新势力或全身心投入电动汽车赛道的传统车企则已经在电动汽车业务上实现较高的毛利，某外资新势力更是能实现较高的净利润。而这些企业的共同点在于独辟蹊径，即在关键环节进行前瞻性的自产或外购决策，并通过创新型业务解锁更多营收来源。
价格压力虽然会一直存在，但电动汽车的盈利能力有望得到提升。按照目前趋势，2030年电动汽车的利润水平预计可达8%~10%，车企还可通过创新型举措实现更高的单车盈利。
渐进式举措有助于逐步提升盈利能力。在目前的业务模式下，车企若采取渐进式举措，遵循业界最佳实践，可在2030年将利润率额外提升8个百分点。
更激进的举措可带来更高的盈利水平。我们的全面潜力分析显示，要进一步提升电动汽车利润，车企可通过优化其电动汽车业务模式，部分车型2030年的利润率可较一般情境提升10~20个百分点。
充分考虑潜在风险极为重要。在遭遇潜在冲突与风险时，利润可能会被完全蚕食。车企应充分考虑到各个方面的风险因素。例如，矿产产能的扩张周期过长引发锂与镍价格暴涨，会导致怎样的后果？如果供应紧张导致电池价格显著超出正常的“成本加成”水平，会对车企带来什么影响？如果越来越多造车新势力出现，行业竞争进一步加剧，车价持续承压，车企又该如何应对？
采取盈利改善举措时要充分考虑自身情况。在选择业务提升举措时，车企要考虑组织成熟度、车型定位，甚至所在地区等因素。一般说来，渐进式举措基于行业最佳实践，适用于所有车企；而在采用激进式策略时，车企则需考虑是否拥有足够的电动汽车经验以及自身的电动汽车品牌定位。
当前，全球各个主要电动汽车市场的销量皆呈上升趋势。但在销量快速增长的同时，多数传统车企的入门、中高端级别电动汽车的盈利水平仅略高于盈亏平衡点。总体而言，车企面临着电动汽车市场的固有挑战（见图1）。
动力系统成本高企。动力电池系统的成本极高，更还需考虑如电机与功率电子器件的成本等。新技术和能效提升确实有助于降低电池成本，但短期内这对于提升电动汽车盈利水平仍是杯水车薪。总体上，电动汽车动力系统单车成本较燃油车会高出约4万元人民币左右。
研发与资本支出惊人。电动汽车在前期的研发与资本投入上耗费巨大。数据显示，全球车企共计划为电动汽车的研发与资本支出投入超过3万亿元人民币。鉴于电动汽车初期销量远低于燃油车，投资虽巨，回报却较慢。
售后业务营收下降。电动汽车活动件相比燃油车有所减少，同时磨损降低，因此，虽然售后业务的利润率较高，但由于保养频率较低，电动汽车总体售后营收较燃油车降低约40%。
充电基础设施投资庞大。密集的充电网络覆盖和便捷的充电体验是消费者转向电动汽车的关键前提，这意味着在电动汽车渗透率高的市场，充电桩数量需随着电动汽车保有量的提升而相应增加。麦肯锡分析估计，电动汽车行业的良好发展需配套约0.75万亿~1.2万亿元人民币的基础设施投资。如果缺少相应的充电基础设施，消费者对电动汽车的消费意愿会降低，车企就会被迫以低价吸引消费者，而此举无疑将损害电动汽车的盈利水平。
电池回收成本难以缩减。车企还须留出预算用于退役电池的处理，每套电池的处理成本约5000~12000元人民币。已有电池企业开始通过合作伙伴建设试点处理工厂，旨在实现电池的梯次利用以及原材料回收，并最终提升电动汽车电池生命周期总体价值。然而在未来若干年内，成本高企将持续成为回收业务的一大痛点。
如果车企不对症下药，电动汽车盈利能力疲弱的现状将无法得到扭转。以下两方面的趋势显示，任何降本带来的收益都可能被降价的幅度所抵消（见图2）。
降本：随着电池产能的快速扩张，电池生产商之间的竞争加剧，以及电池技术的不断进步，电池包成本将持续下降。在零部件成本下降的同时，整车产量提升也将进一步扩大规模效应。
价格压力：车企正将注意力从对价格不太敏感的电动汽车尝鲜派转向普通消费者，电动汽车均价预计将会下调。随着越来越多新车型的亮相，市场竞争将更激烈，也会给车企带来更大的价格压力。此外，政府购车补贴和税收减免政策的退坡将成为降价的另一个原因，预计多数国家将在2025~2030年间取消电动汽车购车补贴。无论政策如何，购车者对于新推出电动汽车的价格都有心理预期，而车企必须尽量或至少部分满足这些预期。
因此，除非车企作出巨大努力，否则改善电动汽车盈利能力的任何举措，效果都将十分有限且难以持续（见图2）。比如，中端电动汽车的利润率目前为1%~4%，按当前发展趋势，2025年利润率将达9%~11%；到2030年，在激烈的市场竞争下，价格压力带来的消极影响将超过降本收益，利润率将回落至8%~10%。除非采取进一步举措，高端与入门级车型的利润率也将大致遵循这一趋势。
电动汽车制造商在探索盈利途径时，可考虑通过渐进式与激进式两类举措来提升盈利潜力。两种方式的要求和结果都有所差异（见图3），而不同车企和车型可采用的具体举措也不尽相同。
除了分析收益，潜在风险也不容忽视。若不系统地积极应对风险，除了现有挑战（见图2）可能进一步加剧外，车企或也可能遭遇其他风险。我们认为，以下四大风险因素会对2030年电动汽车的利润率造成重大影响，并对影响程度进行了预估：
如图4所示，电动汽车的营利性充满不确定性且极为敏感。某些车企可能永远无法实现盈利，还有一些车企未来的利润率会原地踏步，即只能维持盈亏平衡；同时，也会有部分车企成功实现可持续的业务模式，获得较高的盈利水平。
通过在未来10年间循序实施，渐进式措施能帮助企业逐步提升利润水平。具体而言，电动汽车制造商可通过价值链的四大维度及13个子类下的成本抓手来提升盈利水平（见图5）。
研发在电动汽车总成本中的占比（5%~8%）远高于燃油车（3%~5%），车企可通过三大举措降低研发成本：
A1：与合作方分担电驱平台和自动驾驶（如自动驾驶堆栈中的非核心层）等功能的研发投资。
A2：优化动力系统的自产或外购决策，平衡内部与外包研发，包括电池、电机、功率电子、控制单元（如电池管理系统）。
A3：采用先进的研发管理手段，如敏捷开发、虚拟产品开发、高度模块化产品平台等，大幅优化开发流程，最大化研发效率。
由于新车架构存在巨大的优化潜力，三大物料清单优化举措可大幅降低材料和零部件成本：
B1：采用价值导向设计（DTV），优化需求和具体部件，在保障消费者价值最大化的同时尽可能提升成本效益。
B2：通过成本导向设计（DTC），优化电池成本及关键动力组件和电子电气架构，同时综合考虑各种潜在变更，以更低的成本实现相同产品功能。
B3：直接从上游供应商采购关键物料的产能，锁定合约产能和价格，有效降低零部件和材料在总物料成本中的占比。
电动汽车生产的特点是产量低、资本投入高，以及部分车企暂时缺乏相关的组织和技术经验。针对这些痛点，可通过以下抓手聚焦优化产品概念和资本支出需求：
C1：实施“面向制造的设计”（DFM），优化电动汽车零部件的生产效率与成本。
C3：评估电芯和电池包、功率电子器件、电机或整个电动底盘（所有动力总成组件及结构部件）等的各种外包情景，优化动力系统制造自产或外购决策。
传统车企基本仍在采用以经销商为中心的市场营销模式，但客户偏好正在发生变化，电动汽车客户会期待车企更加关注消费者的需求。从这一角度出发，车企至少可通过两大机会点优化市场营销模式并提高盈利：
D1：优化零售模式以降本，如零售网络优化、销售模式创新（包括代理模式）。
D2：通过线上销售进一步降低营销及分销成本，同时在高销量地区开设旗舰店提供线下体验服务。
车企也可采取更为激进的手段，大幅提升电动汽车盈利水平，实现远超以上渐进式举措的成效。我们预计，三大维度的九大举措能帮助电动汽车企业提升盈利6~12个百分点，完全超越传统燃油车的盈利水平（见图6）。
近年来，传统车企往往选择通过“油改电”的模式，将燃油车的动力总成更换为电池、电机及其他部件，再将其作为全新电动汽车产品进行发布，其结果是产品既不能完美满足用户需求，也难以释放电动汽车的全部性能潜力。此外，中国电动汽车消费群体普遍年纪较轻，热衷于各类新技术，对电动汽车的期待也不同于传统燃油车用户。因此，电动汽车的设计应尽可能满足这一目标消费群体的需求，车企可考虑三大激进式举措来实现这一目标：
E1：设计“第三代”电动汽车。其核心之一是极致模块化与高效制造导向设计，同一平台可支持多种车型，在满足不同用例的同时维持规模效应。另一核心是滑板底盘架构，可根据具体用例（如电池包容量需求的不同）针对性配置不同电池尺寸。
E2：打造行业通用的电动汽车平台，并向其他车企出售。通用模块化电动汽车平台的动力总成并不仅限于自用，也可通过合作或合资的方式供应给其他汽车制造商，从而提升销量，最大化提升电动汽车平台的规模效应。
E3：推行通用产品规格。由于产品差异化的关键需求会随着时间的推移而变化，且不同客户的需求存在显著差异，车企可通过统一通用产品规格，以产品功能配置和性能优化取胜。
随着按需出行的普及，电动汽车可带来全新的销售与售后营收模式。过去复杂的新车配置流程导致销售效率不佳，电动汽车则为采用全新的销售模式提供了契机。在这一大环境下，车企可考虑采用三种激进式举措：
F1：大力布局线上销售。车企可采取纯线上直销模式加速销售流程，辅以灵活的按需售后服务选择，提升销量并降低分销成本。
F2：通过OTA完善售后服务。车企不必再通过经销商提供特定售后服务，而是通过云端升级解决各种问题或提供各种服务，包括软件升级、功能升级、应用安装以及通过视频电话进行保养检查等。类似电脑的远程IT服务，消费者可以授权服务人员远程进入车辆系统。这一服务模式能让车企与终端消费者的互动更紧密，提升特定服务按需开通的转化率，并可通过社交媒体等多个线上渠道进行营销活动。
F3：提升消费者体验和忠诚度。车企若能提供领先的消费者互动体验和无缝衔接的全渠道体验，将能获得优异的净推荐分值与推荐率。
在电动汽车架构与技术下，车辆使用环节也能为车企带来新的收入来源，例如车辆数据变现。车企可主要通过三大激进式举措，打造全新业务模式，以新功能满足客户的新需求：
G1：电动汽车租用服务（EV-as-a-service），最大化用车成本优势。订阅式用车能为消费者带来两个方面的益处：整体用车成本下降，以及企业客户无需承担前期投资的风险即可享受顶尖的产品与服务。
G2：电池租用服务（Battery-as-a-service）。通过数字孪生调用电池数据、预测电池健康状况和其他指标等方式，打造电池服务生态，并推动数据变现产生售后收入（如按需租用更大容量的电池包）；同时，这也可以最大化电池的价值，实现循环利用。
G3：智能充电服务。在智能充电算法下，汽车充电系统可以适应消费者的充电偏好，推荐更优充电模式。汽车连接电网（vehicle-togrid）、汽车接入智能家居系统等模式还能带来两大优势：电网可回收汽车剩余的电量，汽车也可成为家用储能设备。
车企正在大力调整不同动力总成的产品组合，提升电动汽车产能，来避免因未达成碳排放目标带来的高额罚款。在此背景下，车企必须确保电动汽车业务实现盈利并可持续，以应对激烈竞争之下的高额成本和价格压力。
战略愿景：车企的电动汽车战略规划应当基于销量份额目标，以及实现该目标的速度。此外，当下与未来的车型定位（从入门到中高端）也将决定提升利润的最佳方式。
生态合作：电动化与智能化（如自动驾驶、车联网）让行业界限变得模糊，颠覆了传统汽车的直线型价值链，并形成了新生态。成功的电动汽车业务模式意味着车企对于电动汽车生态具有强大的影响力，并可为消费者提供全场景的出行服务。因而，车企必需寻找合适的合作伙伴，共同打造强大生态，满足多样化的客户需求。合作方可以是充电基础设施提供方、公共事业机构、电池厂商及回收企业等。
供应链韧性：不确定性的增加正在给车企供应链保障带来新的挑战。例如，零部件短缺可能导致电池供应链整体涨价，严重影响车企利润；而电池价格上涨10%，即可能对一家年销百万台的车企造成数亿美元的利润损失。供应链韧性与稳定性的提升将有助于归避类似冲击的出现。
汽车行业正在经历巨变，电动汽车的崛起颠覆了许多传统车企长久以来所依赖的行业基础。在电动汽车销量节节攀升的趋势下，车企应抓住机会，为打造具备盈利能力且成功的电动汽车业务打下基础。只有那些充分认识未来趋势，捕捉转型机遇，并迅速采取战略行动的车企，才能真正将电动汽车业务打造成新的高盈利增长极，在电动化时代的竞争中所向披靡。 |
